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California energy crisis, cognition and hierarchy, economic sociology, market design failure, organizational mistakes
Abstract:
Economic sociologists have rarely studied organizational reasons why market design processes fail. Drawing on the organizational literature on mistakes and accidents, the paper identifies such reasons for a fatal design decision during the creation of California’s first electricity markets. Designers proposed weak oversight structures even though their models called for active and permanent regulatory control. Sellers like Enron could therefore manipulate the market without fear of detection, prolonging the western energy crisis. A process of “structural abstraction” explains this mistake. Designers were split into three groups that worked in different divisions and relied on local frames to understand the oversight requirements. Each group missed information the others were aware of and arrived at the conclusion that minimal oversight would suffice. Higher levels of the hierarchy should have discovered and resolved these discrepancies. However, these levels considered the issue at a higher level of abstraction. Such structural abstraction made room for ambiguities that obscured the local disagreements..
Abstract:
Die Wirtschaftssoziologie hat selten nach organisationstheoretischen Gründen gesucht, um zu erklären, warum Marktdesign fehlschlägt. Dieser Artikel verwendet die Literatur zu Unfällen und Fehlern in komplexen Organisationen, um eine fatale Fehlentscheidung zu erklären, die während des Designs der ersten Elektrizitätsmärkte von Kalifornien geschah. Obwohl ihre Modelle aktive und schlagkräftige Kontrollinstanzen verlangten, setzten sich die Designer für ein schwaches, fragmentiertes und temporäres System ein. Dies ermöglichte Energieunternehmen wie Enron, die Märkte zu manipulieren, ohne befürchten zu müssen, entdeckt zu werden, und trug so zur Verlängerung der kalifornischen Energiekrise von 2000/01 bei. Um die Fehlentscheidung zu erklären, schlägt das Papier den Begriff der „strukturellen Abstraktion“ vor. Die Designer waren in drei Gruppen aufgespalten, die in unterschiedlichen Teilen der Organisation arbeiteten und lokalen Interpretationsmustern folgten. Dabei übersah jede Gruppe wichtige Informationen, die den jeweils anderen bekannt waren. Manager auf höheren Ebenen der Hierarchie hätten solche Diskrepanzen eigentlich entdecken und auflösen sollen. Doch sie diskutierten das Problem auf einer höheren Abstraktionsebene. Diese strukturell bedingte Abstraktion führte zu Ambiguitätstoleranz und verschleierte die Uneinigkeiten unter den Akteuren in den Designteams.
